详细总结系统集成项目管理的知识点(7)

项目管理的核心框架是 5个过程组、10个知识领域、49个过程，再配合配置管理、变更管理、绩效域、信息化与软件工程、数据工程等内容。

1,应急储备和管理储备分别是什么？

应急储备

①应对已识别风险的预算（教材 11.12.2：「应对已识别风险的应急储备」）

②包含在成本基准内（汇总到工作包成本 → 控制账户 → 成本基准）

③项目经理可直接使用，无需高层审批

管理储备

④应对未知 - 未知风险（项目范围中不可预见的工作）

⑤不包括在成本基准中，但在项目总预算 / 资金需求里

⑥使用前需变更控制程序批准，移入成本基准后才能动用

应急储备管已知风险（自己动），管理储备管未知未知（要审批）

2,成本基准、应急储备、管理储备三者的结构关系是？

①活动成本估算 + 活动应急储备 = 工作包成本

②工作包成本 → 控制账户（含应急储备）

③控制账户汇总 → 成本基准

④成本基准 + 管理储备 = 项目预算（项目总资金需求）

⑤关键结论：成本基准包含应急储备，但不包含管理储备

容易混淆：成本基准 ⊂ 项目预算

成本基准 = 工作包成本汇总（含应急储备），按时间段分配；项目预算 = 成本基准 + 管理储备。挣值管理（EVM）以成本基准作为绩效测量基准，管理储备不纳入挣值计算。

3,冲突的来源（成因）有哪些？

①资源稀缺（多个活动 / 干系人争夺有限资源）

②进度优先级排序（不同任务的紧急程度判断不一致）

③个人工作风格差异（沟通方式、决策习惯、价值观差异）

冲突 3 源：抢资源、排优先、风格差。

容易混淆：冲突来源（3 项）≠ 冲突五阶段（5 项）

来源（成因）：资源 / 优先级 / 风格差（为什么会冲突）；五阶段（发展）：潜伏 / 感知 / 感受 / 呈现 / 结束（冲突怎么演化）。

4,质量成本（COQ）的分类有哪些？

一致性成本（为规避失败而花的钱）

①预防成本：培训 / 文件过程 / 设备 / 完成时间

②评估成本：测试 / 破坏性试验损失 / 检查

不一致成本（由于失败而花的钱）

③内部失败成本（项目中发现）：返工 / 报废

④外部失败成本（客户发现）：债务 / 保修工作 / 失去业务

质量成本 2×2：一致性（预防 + 评估）+ 不一致（内部失败 + 外部失败）。

容易混淆：内部失败 ≠ 外部失败

内部失败：交付前项目中发现（返工 / 报废）；外部失败：交付后客户发现（债务 / 保修 / 失去业务）。

与项目有关的质量成本（COQ）包含以下一种或多种成本：预防成本（预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本）；评估成本（评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本）；失败成本（内部 / 外部）（因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本）。最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，用于规避失败成本。

5,资源管理计划的内容包括哪些？

①识别资源（识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法）

②获取资源（如何获取项目所需的团队和实物资源的指南）

③角色与职责（角色 / 职权 / 职责 / 能力 4 要素）

④项目组织图（以图形方式展示项目团队成员及其报告关系）

⑤项目团队资源管理（如何定义、配备、管理和遣散项目团队资源）

⑥培训（针对项目成员的培训策略）

⑦团队建设（建设项目团队的方法）

⑧资源控制（确保实物资源充足可用，优化采购）

⑨认可计划（将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予）

6,团队章程的内容包括哪些？

①团队价值观

②沟通指南

③决策标准和过程

④冲突处理过程

⑤会议指南

⑥团队共识

团队章程 6 件事：价值观 + 沟通 + 决策 + 冲突 + 会议 + 共识。

容易混淆：团队章程 ≠ 项目章程

团队章程：团队内部的工作指南，由团队成员共同制定；

项目章程：正式授权项目的文件，由发起人签署。两者层级和作用完全不同。

7,建设团队的工具与技术有哪些？

①集中办公

②虚拟团队

③沟通技术

④人际关系与团队技能（冲突管理 / 影响力 / 激励 / 谈判 / 团队建设）

⑤认可与奖励

⑥培训

⑦个人和团队评估

⑧会议

建团 8 工具：集中 + 虚拟 + 沟通 + 人际 + 奖励 + 培训 + 评估 + 会议（前 2 项是办公方式，后 6 项是团队活动）。

8,虚拟团队和集中办公的区别是？

虚拟团队

①通过沟通技术（电子邮件 / 电话会议 / 社交媒体 / 网络会议 / 视频议）协作

②优点：可跨物理地点招募人员，灵活获取人力资源

③缺点：日常不面对面，主要通过网络联系，沟通和团队建设更困难

集中办公

④把项目团队成员物理集中到同一地点办公

⑤可在关键时点把虚拟团队成员临时集中（如开会），加强团队建设

容易混淆：虚拟团队 ≠ 集中办公

虚拟团队：跨地点 + 网络联系（解决「找人难」，代价是「沟通难」）；集中办公：同地点 + 面对面（解决「沟通难」，常用于关键时点强化）。两者不互斥，可组合使用。

9,管理干系人参与的主要活动有哪些？

①引导干系人参与（在适当的项目阶段，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺）

②管理干系人期望（通过谈判和沟通的方式）

③处理风险和潜在关注点（预测干系人可能在未来引发的问题）

④澄清和解决已识别的问题

管干系 4 动作：引参与、管期望、处风险、解问题。

10,管理团队的主要工作包括哪些？

①分析冲突的背景、原因和阶段，采用适当方法解决冲突

②考核团队绩效并向成员反馈考核结果

③持续评估工作职责的落实情况，分析团队绩效改进，考核培训 / 教练 / 辅导效果

④持续评估团队成员的技能、排除障碍、工作协议落实情况

⑤发现、分析和解决成员之间的误解，发现和纠正违反基本规则的言行

⑥对于虚拟团队，持续评估虚拟团队成员参与的有效性

容易混淆：管理团队≠ 建设团队

管理团队：跟踪绩效、反馈、解决问题、管理变更（处理已有团队的运行问题，「持续评估」是关键词）；

建设团队：提高能力、促进互动、改善氛围（投入培训、奖励、团队活动，「建设」是关键词）。同期开展，但侧重不同。