详细总结系统集成项目管理的知识点(11)

1，合同的常见分类（按项目范围 / 按付款方式）有哪些？

按项目范围划分（3 类）

①项目总承包合同（买方将项目全过程作为整体发包给同一卖方）

②项目单项承包合同（一个卖方只承包项目中的某一项或某几项，买方分别与不同卖方订立）

③项目分包合同（卖方将承包部分非主体工作再发包给分包方，详见「分包合同 5 条件」题）

按付款方式划分（3 类）

④总价合同（适用于工作范围明确、需求清晰、不太可能变更的情况；含 FFP / FPIF / FP-EPA 等）

⑤成本补偿合同（适用于工作范围不清楚、工作不断演进、很可能变更的情况；向卖方支付实际成本 + 利润）

⑥工料合同（混合型，按工作量 × 单价计费；适用于工作性质清楚、范围不很清楚、需快速签订合同）

合同 2 维分类：按范围 3（总承包 / 单项 / 分包）+ 按付款 3（总价 / 成本补偿 / 工料）。

最容易混淆：3 种付款合同的适用场景

总价合同：范围明确（最稳定，卖方承担成本风险）

成本补偿合同：范围不清楚（买方承担成本风险，向卖方付实际成本 + 利润）

工料合同：范围部分清楚（需快速签约 / 双方分担风险）

2，整体项目风险应对策略有哪 5 种？

①规避（整体风险有严重负面影响已超临界值时，取消高风险范围或取消项目）

②开拓（整体风险有显著正面影响已超临界值时，增加高收益工作或修改临界值）

③转移或分享（级别很高、组织无法有效应对时，让第三方代管：负面则转移，正面则分享）

④减轻或提高（变更整体风险级别：负面减轻，正面提高，通过重新规划 / 改范围 / 调资源等）

⑤接受（无法主动应对时继续推进项目；主动接受 = 建整体应急储备，被动接受 = 只定期审查）

整体 5 招：规（避）+ 开（拓）+ 转（移或分享）+ 减（轻或提高）+ 接（受）。

最容易混淆：整体项目风险应对 vs 单个风险应对

威胁（单个负面）：上报 / 规避 / 转移 / 减轻 / 接受（详见「威胁应对策略」题）

机会（单个正面）：上报 / 开拓 / 分享 / 提高 / 接受（详见「机会应对策略」题）

整体（项目层面）：规避 / 开拓 / 转移或分享 / 减轻或提高 / 接受

整体没有「上报」——整体策略本身就是项目层面决策。

3，配置管理的日常管理活动包括哪些？

①制订配置管理计划

②配置项识别

③配置项控制

④配置状态报告

⑤配置审计（详见「配置审计的功能」题：含功能配置审计 + 物理配置审计）

⑥配置管理回顾与改进

配置 6 活动：制定计划 → 识别 → 控制 → 状态报告 → 审计 → 回顾改进（完整闭环）。

4，项目最终报告总结的内容包括哪些？

①项目或阶段的概述

②范围目标（评估标准 + 证明达到完工标准的证据）

③质量目标（评估标准 + 核实信息 + 实际里程碑交付日期 + 偏差原因）

④成本目标（成本区间 + 实际成本 + 偏差原因）

⑤最终产品 / 服务 / 成果的确认信息总结

⑥进度计划目标（成果是否实现预期效益 + 未实现的程度及预计）

⑦最终产品 / 服务 / 成果如何满足业务需求（未满足的程度及预计）

⑧项目过程中发生的风险或问题及其解决情况

最终报告 8 块：概述 + 范围 + 质量 + 成本 + 确认 + 进度 + 业务需求 + 风险问题。

5，监控项目工作过程主要关注哪些内容？

①把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较

②定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施

③检查单个项目风险的状态

④维护一个准确且及时更新的信息库，反映产品及文件情况

⑤为状态报告、进展测量和预测提供信息

⑥做出预测，更新当前的成本与进度信息

⑦监督已批准变更的实施情况

⑧若项目是项目集的一部分，向项目集管理层报告

⑨确保项目与商业需求保持一致

监控 9 关注：比计划 + 评估绩效 + 看风险 + 维护信息 + 给报告 + 做预测 + 盯变更 + 报上级 + 保需求。

最容易混淆：监控项目工作（）≠ 控制各专项

监控项目工作：项目整体层面的监督和控制，输出工作绩效报告；控制范围 / 进度 / 成本 / 质量等专项：单个知识领域的监控，输出工作绩效信息。前者综合后者的信息形成报告。

6，项目、项目集、项目组合 三者的关系是？

项目（Project）

①为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

②关注「正确地做事」（以正确的方式开展项目）

项目集（Program）

③一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动

④目的是获得分别管理所无法获得的利益

⑤项目集 ≠ 大项目（大项目仅指规模大）

项目组合（Portfolio）

⑥为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作

⑦关注「做正确的事」（以战略为导向选择正确的项目和项目集）

项目 → 临时独特；项目集 → 一组相关项目协调管理（不是「大项目」！）；项目组合 → 战略层面的项目 + 项目集 + 运营组合。「做事 vs 选事」。

最容易混淆：项目集 ≠ 大项目

项目集（Program）：多个相关项目协调管理，目的是获得分别管理无法获得的利益；大项目：仅指单个规模、影响特别大的项目。关键差异：项目集是多对一的协调管理，大项目是一对一的规模描述。

7，风险登记册的更新内容（规划风险应对后）包括哪些？

①商定的应对策略

②实施所选应对策略所需要的具体行动

③风险发生的触发条件、征兆和预警信号

④实施所选应对策略所需要的预算和进度活动

⑤应急计划及启动该计划所需的风险触发条件

⑥回退计划（风险发生且主要应对措施不足以应对时使用）

⑦采取预定应对措施之后仍存在的残余风险，以及被有意接受的风险

⑧由实施风险应对措施而直接导致的次生风险

更新 8 项：策略 + 行动 + 触发条件 + 预算 + 应急 + 回退 + 残余 + 次生。

最容易混淆：残余风险 ≠ 次生风险

残余风险：采取应对措施之后仍存在的风险（应对不彻底的剩余部分）；次生风险：由实施风险应对措施而直接导致的新风险（应对动作引发的副作用）。判别：先有的 = 残余，后产生的 = 次生。

8，控制资源过程主要关注哪些内容？

①监督资源支出

②及时识别和处理资源缺乏 / 剩余情况

③确保根据计划和项目需求使用并释放资源

④出现资源相关问题时通知相应干系人

⑤影响可以导致资源使用变更的因素

⑥在变更实际发生时对其进行管理

控资源 6 看：看支出 + 看缺剩 + 看使用释放 + 看问题通报 + 看变更因素 + 管变更。

最容易混淆：控制资源（）≠ 建设团队（）/ 管理团队（）

控制资源：实物资源为主（设备、材料、设施、基础设施）；建设 / 管理团队：人力资源为主。控制资源不含个人绩效考核——那是团队管理（）的工作（详见「管理团队主要工作」题）。

9，配置管理相关的角色有哪些？

①配置控制委员会（CCB）——也称变更控制委员会，最高决策机构：制定 / 修改配置管理策略、审批配置管理计划、审批基线、审查 / 批准 / 否决变更申请、监督已批准变更的实施

②配置管理负责人（配置经理）——全局管理者：管理所有配置活动（计划 / 识别 / 控制 / 审计 / 回顾）、审批配置库结构性变更、定义配置项责任人、指派配置审计员

③配置管理员——日常执行者：建立和维护配置管理系统 / 配置库、配置项识别、建立和管理基线、版本管理和配置控制、配置状态报告、配置审计

④配置项负责人——单个配置项的责任人：负责具体配置项的日常管理、变更申请的初步评估

配置 4 角色 = 决策（CCB）+ 全局（经理）+ 执行（管理员）+ 负责（配置项责任人）。

最容易混淆：CCB ≠ 配置经理

CCB（配置控制委员会）：集体决策机构，审批基线、批准 / 否决变更；配置经理：个人全局管理者，负责日常管理决策和过程改进。CCB 拍板，配置经理 落地。

10，信息（文档）的规范化管理体现在哪些方面？

①文档书写规范（统一符号、图标含义、注释行使用、书写人与日期等格式）

②图表编号规则（采用分类结构编号，便于查找；按生命周期阶段、文档类型、内容、流水码 4 位编号）

③文档目录编写标准（含文档编号 / 名称 / 格式或载体 / 份数 / 页数 / 存储地点 / 存档时间 / 保管人等）

④文档管理制度（建立文档相关规范、文档借阅记录登记制度、文档使用权限控制规则等）

文档规范化 4 件：怎么写（书写规范）+ 怎么编号（图表编号）+ 怎么登记（目录标准）+ 怎么管（管理制度）。