详细总结系统集成项目管理的知识点(9)

1，管理质量过程的工具与技术有哪些？

①数据收集（核对单）

②数据分析（备选方案分析 / 文件分析 / 过程分析 / 根本原因分析）

③决策（多标准决策分析）

④数据表现（因果图 / 亲和图 / 流程图 / 直方图 / 矩阵图 / 散点图）

⑤审计

⑥面向 X 的设计

⑦问题解决

⑧质量改进方法

2，确认范围的步骤是什么？

①确定需要进行范围确认的时间

②识别范围确认需要哪些投入

③确定范围正式被接受的标准和要素

④确定范围确认会议的组织步骤

⑤组织范围确认会议

确认范围 5 步：定时间 → 识投入 → 定标准 → 定会议步骤 → 开会确认。

最容易混淆：确认范围 ≠ 控制质量

确认范围（13.2）：关注可交付成果的验收（客户确认 OK），主体是客户 / 发起人；控制质量（13.1）：关注可交付成果的正确性和是否满足质量要求，主体是项目团队。控制质量通常先于确认范围，但二者可同时进行。

3，收尾过程组的重点工作包括哪些？

项目验收（4 项内容 ）

①验收测试（覆盖软件需求规格说明书中所有的功能 / 非功能需求）

②系统试运行（验收测试后开通，主要包括数据迁移、并行运行）

③系统文档验收（开发文档 / 产品文档 / 管理文档）

④项目终验（双方对验收测试文件和试运行的认可，签署最终验收报告）

项目移交（3 个对象 ）

⑤向用户移交（需求 / 设计 / 研发成果 / 测试报告 / 可执行程序 / 用户手册等）

⑥向运维和支持团队移交（用于后续运维：含安装部署手册 / 运维手册）

⑦向组织移交过程资产（项目档案 / 收尾文件 / 技术和管理资产入组织过程资产库）

项目总结（详见「项目总结会议」题）

⑧总结会议讨论 7 项内容（目标 / 技术 / 成本 / 进度 / 沟通 / 问题 / 改进）

⑨产生的总结文档归入组织知识库，纳入组织过程资产

收尾 3 大块：验收（4 项）+ 移交（3 对象）+ 总结（含归档）。

4，变更产生的常见原因有哪些？

①产品范围（成果）定义的过失或者疏忽

②项目范围（工作）定义的过失或者疏忽

③增值变更（项目过程中发现可增值的机会）

④应对风险的紧急计划或回避计划

⑤项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整

⑥外部事件（法规变化 / 市场变化 / 客户突发需求等）

变更 6 因：成果错、工作错、找增值、避风险、对不上基准、外部变。

最容易混淆：产品范围 ≠ 项目范围

产品范围：成果定义（最终交付物是什么）；项目范围：工作定义（要完成哪些工作才能交付成果）。两者错误都会引发变更。

5，变更管理的基本原则有哪些？

①基准管理（基准是依据；基准计划经评审后确定，所有变更对照基准衡量）

②变更控制流程化（所有变更都必须遵循已建立的变更管理流程）

③明确组织分工（至少明确变更工作的评估 / 评审 / 执行职能）

④与干系人充分沟通（征求重要干系人意见，获得对变更的支持）

⑤变更的及时性（宜早不宜晚，只做必须要变更的）

⑥评估变更的可能影响（既要评估客户可视的成果 / 交付期，也要评估客户不可见的项目内部工作）

⑦妥善保存变更产生的相关文档（完整 / 及时 / 准确 / 清晰，适当时引入配置管理工具）

变更管理 7 原则：基准 + 流程 + 分工 + 沟通 + 及时 + 评估 + 文档。

最容易混淆：变更宜早不宜晚 ≠ 变更越多越好

教材原则是「只做必须要变更的」，并不鼓励变更。「宜早不宜晚」指必须发生的变更应在早期处理（晚期变更代价指数级上升）。

6，合同管理活动包括哪些内容？

①收集数据和管理项目记录（维护对实体和财务绩效的详细记录，建立可测量的采购绩效指标）

②完善采购计划和进度计划

③建立与采购相关的项目数据收集 / 分析 / 报告机制，为组织编制定期报告

④监督采购环境，以便引导或调整实施

⑤向卖方付款（确保合同支付条款得到遵循，付款与卖方实际完成工作量挂钩）

合同管理 5 活动：管记录 + 完善计划 + 报告机制 + 监督环境 + 付款。

7，信息系统工程监理的阶段（5 阶段）有哪些？

①规划阶段（协助业主构建信息系统架构、提供规划设计服务、审查需求 / 计划 / 初步设计方案、协助策划招标方法）

②招标阶段（参与招标前准备 / 招标文件编制 / 招标工作 / 招投标咨询 / 承建合同签订）

③设计阶段（审查设计方案 / 测试验收方案 / 计划方案；变更方案和文档资料的管理）

④实施阶段（现场监督 / 核查 / 记录 / 协调，及时发现并督促纠正问题；含质量 / 进度 / 投资 / 合同 / 文档 / 协调 6 控）

⑤验收阶段（审核验收方案符合性 / 协调第三方测试 / 促使最终功能符合合同与法规 / 促使各阶段技术与管理文档符合标准）

监理 5 阶段顺序：规划 → 招标 → 设计 → 实施 → 验收。

最容易混淆:监理 5 阶段 ≠ 含运维

教材监理内容明确按 5 阶段介绍：规划 / 招标 / 设计 / 实施 / 验收。不含运维阶段。教材其他章节虽提到运维监理服务，但属于另一服务类别，不在监理的 5 阶段列示内。

8，实现项目团队高效运行的行为主要包括哪些？

①使用开放与有效的沟通

②创造团队建设机遇

③建立团队成员间的信任

④以建设性方式管理冲突

⑤鼓励合作型的问题解决方法

⑥鼓励合作型的决策方法

高效团队 6 行为：开放沟通 + 建设机遇 + 建立信任 + 建设性冲突 + 合作解决 + 合作决策。

最容易混淆:合作型 ≠ 独断型

教材强调团队合作型的问题解决和决策（共识协作），不是「由项目经理独断决策」——后者违反高效团队精神。

9，挣值分析（EVA）的核心公式有哪些？

3 个基础变量

①PV（Planned Value，计划值）：按进度计划应完成的工作量预算；项目总 PV = BAC（完工预算）

②EV（Earned Value，挣值）：实际完成工作量 × 预算定额

③AC（Actual Cost，实际成本）：实际完成工作量消耗的成本

4 个核心指标（偏差 / 指数）

④CV = EV - AC（成本偏差，>0 节省 / <0 超支）

⑤SV = EV - PV（进度偏差，>0 超前 / <0 落后）

⑥CPI = EV / AC（成本绩效指数，>1 节省 / <1 超支）

⑦SPI = EV / PV（进度绩效指数，>1 超前 / <1 落后）

3 个预测公式

⑧ETC = BAC - EV（非典型偏差）或 ETC = (BAC - EV) / CPI（典型偏差）

⑨EAC = AC + ETC 或 EAC = BAC / CPI（完工估算）

⑩TCPI = (BAC - EV) / (BAC - AC)**（完工尚需绩效指数，未来需达到的 CPI）

C 配 AC，S 配 PV；偏差减、指数除；正负 / 1.0 判超前超支 / 节省落后。

最容易混淆:CPI ≠ AC/EV

CPI = EV / AC（已完成工作的预算价值 ÷ 实际成本，>1 表示成本节省）；如果反过来写 AC/EV 就完全错了。同理 SPI = EV / PV，不是 PV/EV。判别口诀：分子永远是 EV（已挣值），分母才换 AC 或 PV。

⚠️ EV 是「按预算应得的价值」，不是「挣到的钱 / 收入」——只是衡量已完成工作量的预算尺度，与实际现金无关。

10，类比估算、参数估算、自下而上估算的区别是？

类比估算

①原理：使用相似活动或项目的历史数据估算当前活动

②优点：成本较低、耗时较少

③缺点：准确性较低（依赖于历史项目与当前项目的相似度）

参数估算

④原理：基于历史数据 + 项目参数，使用某种算法计算成本或持续时间

⑤例：工作量 × 单位工时（历史数据）

⑥准确性取决于：参数模型的成熟度 + 基础数据的可靠性

自下而上估算

⑦原理：从活动级别开始逐层估算，汇总到工作包 / 控制账户 / 项目层级

⑧优点：准确性最高

⑨缺点：成本最高、耗时最长

3 估算梯度：类比（快但糙）→ 参数（靠模型）→ 自下而上（细但慢）。准确性递增，成本耗时也递增。

最容易混淆:类比 ≠ 参数

类比：整体类比相似项目（粗粒度，找经验数据）；参数：算法 + 历史参数（细粒度，工作量 × 单位工时）。类比是「参考」，参数是「计算」。